中国水星消息（信息员 郭建新、胡生琰） 国有供水企业的多元产业大多是在“以水养水，以副补主”政策下发展起来的，在行业专有性和公益性一直没有变更的今天，企业所属的多元产业对主业的依赖和依附，随着产值规模的增加，变得更为紧密，被人喻为“长不大的孩子”。如何使企业多元产业对供水主业高度的利润依赖现象得以改变？降低三产业与母公司的业务关联度，长沙水业投资管理有限公司的做法是，对多元产业重新确立发展定位，从体制机制上进行改革重组，以推动其走出市场化自主经营的路子。
旧弊端阻碍新发展
长沙水业1993年开始创办第三产业，为尽快使其做强做大，2002年，公司在对三产业进行打捆重组的基础上，成立了长沙江南水务建设有限公司。但随着其快速的发展以及内外经营环境的变化，一些原来促进发展的有利因素逐步变为不适应甚至阻碍进一步发展的不利因素，一些深层次矛盾逐渐暴露，一些新情况、新挑战不断出现：一是主业不突出，产业布局较分散。主要体现在公司缺乏清晰的主业概念，导致支撑企业发展的核心竞争力一直无法培育。产业上的散点布局无法形成产业合力和产业互助，一些相关性很强的产业被人为分拆，导致信息不能共享，完善的产业链不能真正形成。公司不能确定产业发展的优先次序，各产业均衡使力，造成有限的资源被分散使用；二是业务上过分依赖母公司，对外拓展市场的动力、能力不够。正是存在这种关联和依赖，致使江南水务对外拓展市场的动力不足，市场竞争意识不强，直接导致了其在人才、技术上的欠缺，对外拓展业务的能力不够；三是体制不够科学，机制不够灵活。管理模式单一，管理方式简单化，对下属单位的管理缺乏弹性。各分、子公司都被放在同一个空间内，执行相同的政策。行业的特点、市场取向的差异没有得到充分得体现。江南水务与制水公司、供水公司以及江南水务内部各分、子公司间存在工作责任主体不明确，协调难度大的现象，对外开拓和发展受到体制和制度上的制约；四是人力资源现状不适应公司的市场竞争特性与发展要求。人员太多，人力资源成本高。人才储备不足，专业结构不合理。人才难培养，培养起来难留住，真正能做事的人少。吃“大锅饭”的现象普遍存在。在旧有的问题越来越明显并有可能集中暴发的今天，公司管理层已认识到：江南水务已走入到发展的关口，体制问题不解决，观念、信心、思维及发展方向和前途都会要受影响。
管理结构大变革
长沙水业对多元产业改革重组的主要办法是：充分放权，适度让利，使其对主业由依赖转变为依托。在管理体制上，母公司与江南水务由原来的母子关系变更为相对分权的兄弟关系，母公司的管控不再具体，主要是战略型。也就是说，江南水务负责本公司管理和运营的各项事务，长沙水业投资管理有限公司（简称：水业投）仅以大股东身份监督江南水务财务工作和资产运营，指导江南水务的整体战略规划，并协调处理江南水务与制水公司、供水公司之间的关系。水业投以股权为纽带，主要按照《公司法》和《公司章程》对江南水务进行管理，按所持股份的比例行使相应的股东权利，保证江南水务独立运营。江南水务按照《公司法》要求建立公司治理结构，水业投不直接参与或直接干预江南水务董事会的经营决策。但水业投作为大股东，为了保护自己的合法利益，只向江南水务委派一名董事和一名财务负责人，一方面通过委派董事参与江南水务董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正达到其资产保值增值的目的；另一方面，通过委派财务人员参与江南水务日常的经营管理和运作过程，对其经营管理实施监督，从而规避其经营风险。
江南水务自身实行集团化、专业化运作，并适时进行股份制改造。江南水务各分、子公司依产权结构和产业特点实行不同的体制与机制。江南水务对其分、子公司进行分类管理。一方面，建立总分公司管理体系。分公司不是独立法人，不是独立的利益主体，一切活动都应该在总公司的计划控制之下。作为总公司的江南水务行使战略、投融资、人事、财务、审计等管理权利，负责统一配置全司资源；另一方面，建立母子公司管理体系。对江南水务要转换原来的管理职能和管理手段，使其作为母公司成为整个集团的战略管理中心，并明确对下属企业的出资关系，主要靠股权联结纽带控制和协调下属企业的经营。
重新确立战略定位
江南水务经营发展获得了充分的自主权，其战略思维也更为开阔和远大。他们在重组后提出的发展战略是：通过战略调整和管理创新，适应政策与市场环境的变化，充分利用好内外两种资源、两个市场，励精图治，把江南水务建打造成为省内领先、国内一流、国外知名的现代化水务工程建设上市公司。改革的思路是：跳出长沙水业看江南水务的发展，跳出国有企业的经营思维来经营江南水务。对下适度的“放权让利”，在公平的前提下实行相对灵活的制度激励江南水务先行快速发展起来。调整母公司对江南水务的管理模式，在保证其又好又快发展的同时让母公司得到更多的利润回报。改变江南水务的管理体制和运行机制，在加强监督的同时激发其内在活力。改革的目的是：通过改革，促成江南水务的战略调整，促进江南水务又好又快地发展，最终达到长沙水业整体效益的提升，让长沙水业全体员工共同分享企业发展的物质文化成果。
运行机制强调控制力
江南水务改革重组后的框架搭建思维是：理顺体制，搞活机制，为发展服务。具体做法有三点：其一，分、子公司依产业特点实行不同的体制和机制。其二，产业重组后，主要分、子公司的负责人进入江南水务的管理班子。其三，改变过去主要以绝对经济指标作为考核指标的方式，建立更为科学、合理、有效的绩效评价体系。如：加大对管理层的激励。可采取经营者持大股或经营者享有股票期权的方式。加强对员工的合同管理，建立正常的优胜劣汰机制。
与此同时，对部分经营体和机构进行了撤并整合：一是将建筑设备工程分公司与管道安装分公司进行合并，整合为建筑安装工程分公司。二是撤销工程管理部，其职能并入建筑安装工程分公司的内部职能；三是撤销花木公司，其经营范围和部分人员并入建筑安装工程分公司；四是成立市场投资部，负责江南水务对外市场拓展、招投标、投资融资、市场宣传、资质管理和目标考核等工作；五是，成立综合管理部，纳入办公室的现有职能，并将财务审计部和市场投资部之外的所有管理职能归集在综合管理部。通过重组进一步完善工程领域的项目经理制，并按项目经理制的要求建立相应的薪酬与激励机制。要参照大型建安企业制订外部市场营业收入上缴比例，并比照外部市场情况对内部市场实行配额制；项目人员工资进入项目成本，公司只负责缴纳“五险一金”，完善财务结算制度等。
重组后在管理方面，水业投只对江南水务班子成员进行考核。江南水务对各分、子公司的考核可依各分、子公司的行业特点和实际情况，采取不同的独立考核方式，除董事、财务负责人等实行委派制外，员工可以在内外自行招聘、自主管理，并建立市场化的优胜劣汰机制。对委派之外的其他高层管理人员实行备案制，统一在水业投进行备案管理。
江南水务董事长赖明忠谈到对改革重组的战略目标认识时，认为，改革重组的总要求是：一要按市场规律运作，真正建立起良好的机制；二要是重组要变机制，更要变观念思维；三要定岗定员，严格核定岗位数，确保江南水务不养富余人员。要通过战略调整和管理创新，适应政策和环境的新变革。充分运用好内外两种资源，建立起“以水为轴心，建立起上下水一体化经营服务的企业集团”。力争在5年内，把江南水务打造成一个省内领先、国内一流、国外知名的一体化水务公司。
